《如何成为一个成功的职业经理人》
观后心得体会
按照公司的要求，最近走马观花的观看了余世维先生主讲的《如何成为成功的职业经理人》的视频讲座，也上网看了些中层管理者的书籍，再回想自己这几年的经历，结合自己的实际，对其中几点特别有感触。
1）重视员工，并培养员工的服务意识与职业素养
金科作为一个网络服务商，服务在公司利润贡献所占的比例越来越大了，从目前行业发展的趋势来看，服务是未来的趋势与企业生存的命脉，而作为服务行业，一线员工是企业形象的代表，是企业为用户提供服务的直接执行人。在北京，所服务的客户都是大客户，为这样用户服务的很多都是业界的一流公司与厂商，到用户现场服务的技术人员非常多，许多还与用户朝夕相处，不仅仅是工作上，技能上，甚至与日常生活，人际交往等方面，都是用户考量我们一个一线员工的机会，这也说明了，他们在大部分时间里面都是金科企业形象的代表，某个员工在用户现场犯了错误，用户领导不会讲说某某某不行，而是说金科不行，金科有问题。这对我们一线管理者来说，挑战也往往来自这里。其实在过去一段时间发生的一些用户对工程师的看法或者投诉来看，技术上或者技能上发生的问题，已经越来越少的发生。这也是由于在北京技术团队经过2年的积累与成长，人员技术能力的提升带来的。但是时有发生的，或者有些用户善意提醒的都是对于我们一线员工在日常上的一些不良习惯，如进机房未穿鞋套等。还有一些发生在其他友商身上的事例，也是类似。这对我们经理人提出了更高的要求，除了技术上，工作技能上，更要对我们的员工在个人修养，加强员工的服务意识。要学会跪着做事，站着做人。所谓"跪着做事"不是指对上级的阿谀奉承，也不是对领导的唯唯诺诺，而是指踏踏实实地做好本职工作，尽心尽职地去完成任务，并积极主动地去改善工作方法，提高工作效率。所谓"站着做人"是指对公司忠诚、对领导负责、有正义感。
真正做到"跪着做事、站着做人"是很难的一件事。我们之所以做不到"跪着做事、站着做人"的原因是我认为是因为我们很多人缺少责任心，一种对工作、对公司、对同事应有的责任心，因而不会"在半夜二点回公司检查工作"，不会"为一张卫生纸而弯腰"。相反，如果有了这种责任心，你就会呕心沥血地做事，刚直不阿地做人。看到这个，我就想到在与部门员工开会谈到的在用户身上看到让我感动的事例，有一次，我们的员工与客户一起到清算怀柔主站进行项目实施，白天早上5点多就出门赶了班车前往怀柔，一天的工作结束后，回到北京后，把一些设备与材料拿回西三环的用户办公楼，时间已经差不多9点了，大家都准备回家了。这时候用户说，哎，不行，我还有个文档材料没做完，我得上去加班，用户又一直加班到半夜。这样的事例，在我们部门员工那里起到了很大的冲击作用。作为甲方的用户都这么的敬业与尽力，作为乙方，以服务、专业著称的公司里面也不能做到人人如此。说明我们还有很多的成长与上升空间，特别是对于新员工来说，更是要重视员工的职业化与责任心的培训。在部门内部的交流中，几个骨干工程师在过去2年中也担任过导师，带过新人，也常常谈到，新人在入职后的3个月是最关键的，特别是对于刚毕业的员工，说在小团队的氛围与风气对于他的成长与职业性格的形成是非常关键的。但是换个角度讲，这也是北京技术部在员工培训方面做得不够，对于新人培训除了技术技能与日常工作流程外，在员工个人职业修养等方面做得还非常不够。
2）培养团队意识，训练员工沟通、协作的意思与能力
公司内部不应该形成对峙。公司是一个整体，是个大的团队，应该协调一致共前进。余先生讲的公司里，有人老是说“他们”，结果受到了批评。这只是思想上对峙，还有现实中的。有时候工作密切相关的2个或多个部门，因为事情没做好，往往会互相推卸责任，“他们”怎样怎样，这完全是在浪费时间，把推委的时间用在协调上，一起把事情做好，做到共赢。
这个在遇到困难或者难搞的用户的时候，特别容易发生，在过去两年中。我们也经历过累死的事情。其实很多问题，通过沟通交流、充分的思想工作都能够解决大部分问题。问题的发生，其实往往不是某个人、某个团队的原因造成的，往往不部分是公司整体资源、内外部环境、或者用户需求与公司现实条件等矛盾造成的。这个时候，再去讨论是谁的责任以及没有意义了。更多的相互谅解，更多的换位思考，统一目标，整合资源，才是解决问题的有效之道。
3）眼中不能只有超级明星
企业里顶尖高手云集，并不完全是一件好事，有时反而是弊端。要整合一个超级明星的团队，其难度和要付出的成本是相当大的，另外，花费较低的成本培养相对低层次的员工，能激发公司员工的工作热情、上进心以及对公司的忠诚度，而通过努力，这个无名的尘埃，也会变成企业忠实的明星。
这个也是我体会较深的一点，特别是在技术部门，可能这个是多IE，技术各种牛，但是对于一个团队可能这个人是有害的，对于公司可能是有害的。这个时候就需要及时的清除。一个稳定的团队应该是金字塔形状的，特别在我们这样一个在业界处于中游，在北京这个地方甚至不算中游，对于外部人员或者顶级大牛人没有特别的品牌吸引力或者待遇上有特别吸引力的公司，打造一个稳定的，有成长性的，有自主思考性、有健康的、对公司有益的统一价值观的团队，是非常的必要的。
目前北京技术团队，大部分都是较为年轻的新人，目前的骨干大部分都有快2年的司龄，他们也经历过团队的动荡、项目的苦难、技术的困顿；承受过内部外部的压力，看到过一起奋斗过的同事，战友的离开，新人的加入。回过头对比下，虽然离所谓超级明星与高手还有距离，但是以他们的资历与年龄，已经算比较优秀的了。他们也认同公司的企业文化，希望能够与公司一起得到成长，并在这个过程中分享成功。这样的人在团队中已经占据了多数，并且能够形成了良好的向上的氛围。这个时候再结合面试招聘的把关，较为快速的扩张队伍，能够按照我们的意愿与希望，较为快速、低成本的培养出带有明显金科印记的人才，才是治本的根本办法。这也是我这两年在北京的实践的收获，看了余教授的课程后，更是有共鸣与启发，下一步要做的就像饶总说的一样，需要一个*委来做大家的思想工作，为大家排忧解难，我希望自己能够在自身学习进步的基础上，合格的做到这点，为团队、公司、用户带来价值。
黎志清
